Ángel Berrío González* y Luis Lira Romero**
Recibido: 08-10-2009 - Aprobado: 15-01-2010
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RESUMEN: |
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ABSTRACT: |
Los estudios de futuro tienen más de medio siglo de vigencia y se han constituido en una herramienta útil tanto para la planificación. Los estudios de futuro implican la acción de predecir ya sea sobre la base de estudios científicos o no; siendo el objeto de esa predicción una realidad social con su inherente complejidad (Bas, 1999). En este sentido, la Real Academia Española (RAE) define los estudios de futuro como “Prospectiva: Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro en alguna materia” (RAE, 2001).
El análisis prospectivo aspira entender el futuro mediante la comprensión del comportamiento de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, culturales y tecnológicas que afectan el entorno de las organizaciones de ciencia y tecnología. Convirtiéndose de esta manera en una valiosa herramienta para identificar las demandas futuras que permitan prever los cambios institucionales necesarios para la adaptación de las organizaciones (Castro et al, 2001).
La prospectiva tiene connotaciones tanto a nivel macro en la llamada “Prospectiva Estratégica”; así como a nivel micro en la “Microprospectiva”. (Godet, 2000; Guevara, 2005).
En la literatura existen diversas connotaciones del término “Escenarios”; sin embargo un número considerable de ellas coinciden en que son: “...construcciones hipotéticas de eventos futuros, que permiten construir una imagen de futuros alternativos, basada en la interpretación cualitativa de puntos críticos del entorno relevante de las organizaciones” (Castro et al, 2001; Miklos y Tello, 2006). En este sentido, Der Heijden (1998), se refiere a la planeación de escenarios como una metodología que tiene un enfoque distinto al de la planificación estratégica, revelando así un enfoque explicito hacia la ambigüedad e incertidumbre. Sostiene también, que la planeación en base a escenarios se constituye en un aprendizaje organizacional como ajuste a un entorno siempre cambiante. Se da con el propósito de desarrollar políticas institucionales que guíen la conducta del personal de la organización. El aprendizaje organizacional se pone de manifiesto a través de un ciclo que comprende: a) la organización que toma acciones estratégicas, b) experimenta desviaciones con respecto al plan, c) reflexiona sobre las diferencias y d) sintetiza las experiencias en un plan de acción renovado. De manera que una organización que aprende es justamente aquella que es capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos, modificando así su comportamiento futuro (Schein, 1992; Kreitner, 1995; Marquardt, 1996).
Dentro de las definiciones contemporáneas de cultura organizacional se incluye todo aquello que es valorado, el estilo dominante de liderazgo, la simbología y el lenguaje, los procedimientos y las rutinas, así como la caracterización de éxito que identifica a una organización. La cultura organizacional representa los valores y las creencias, las expectativas, la memoria colectiva y todas las definiciones presentes en una organización (Rogers et al, 1988; Schein, 1992, Cameron y Quinn, 1999, Páez, 2003).
Se ha logrado establecer una estrecha relación entre la cultura y el desempeño organizacional (Wagner y Spencer, 1996, Páez, 2003). Existe un creciente cuerpo de evidencias que demuestra una firme relación entre la cultura organizacional (como se hace el trabajo) y el desempeño institucional (lo que se logra hacer). La cultura corporativa afecta el desempeño institucional; es por ello que aquellas instituciones que ponen énfasis en componentes gerenciales clave como lo son sus clientes, actores políticos, empleados y el estilo de liderazgo, han demostrado que sobresalen con respecto a aquellas que no han adoptado estas características culturales (Kotter y Heskett, 1992, Páez, 2003).
De Sousa (2007), afirma que el 75% de las alternativas de cambio en las organizaciones ha fracasado; de estas el 95% busca cambiar las cosas para cambiar las personas. Mientras que el 98% de los casos exitosos de cambio siguieron la filosofía de cambiar las personas que cambian las cosas, refiriéndose fundamentalmente al cambio de la cultura organizacional.
La dependencia existente entre el desempeño y la cultura organizacional se debe al hecho de que si no se alteran los objetivos institucionales esenciales, los valores y expectativas de los individuos dentro de la organización, los cambios serán superficiales y la organización rápidamente retornará a su estado anterior (Wagner y Spencer, 1996; Cameron y Quinn, 1999; Berrio, 2003; Berrio, 2006, Berrio y Sanchez, 2009).
El propósito del presente estudio fue realizar un análisis prospectivo de la cultura organizacional del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA), con base en los resultados de la determinación del tipo de cultura organizacional dominante exhibida por el personal involucrado y de la planificación por escenarios; permitiendo desarrollar la capacidad de aprendizaje organizacional del instituto en línea con la visión estratégica institucional.
Los objetivos fueron:
Existen diversas metodologías que permiten precisar el tipo de cultura organizacional que prevalece en instituciones de ciencia, tecnología e innovación (Schein, 1992; Kreitner, 1995; Wagner y Spencer, 1996; Cameron y Quinn, 1999). La metodología de los Valores Competentes propuesta por Cameron y Quinn (1999), se guía por indicadores de efectividad observados en organizaciones y representados por cuatro tipos básicos de cultura organizacional:
Clan: organización que se concentra en el mantenimiento interno con flexibilidad, preocupación por los empleados y sensibilidad por el cliente.
Adhocracia: organización que se concentra en posicionarse externamente con un alto grado de flexibilidad y de individualidad. Mercado: organización que se concentra en lograr posicionarse externamente con necesidad por estabilidad y control.
Jerárquica: organización que se concentra en el mantenimiento interno con necesidad de estabilidad y control.
Igualmente, esta metodología contempla la evaluación de seis dimensiones dentro de la cultura organizacional basadas en los principales valores, creencias, interpretaciones y estilos que caracterizan a las organizaciones, estas son: a) características dominantes, b) liderazgo organizacional, c) manejo de los recursos humanos, d) cohesión institucional, e) énfasis estratégico y f) criterios de éxito.
Esta metodología fue utilizada con éxito por Berrío (2003; 2006; 2009), en la determinación del tipo de cultura organizacional dominante; lográndose confirmar los hallazgos de Wagner y Spencer (1996), relativos al perfil cultural dominante en organizaciones que funcionan en el ámbito de la ciencia y tecnología. Esta metodología fue utilizada con éxito para describir el tipo de Cultura Organizacional Dominante percibida por el Personal Directivo del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) (Berrio y Torres, 2003).
Para el análisis prospectivo de la cultura organizacional del INIA, se utilizará la metodología propuesta por Der Heijden (1998) para el diseño de escenarios, la cual consiste en la implementación de cuatro etapas consecutivas: a) especificación de la situación actual, b) especificación de futuro deseado, c) aclarar la diferencia a cubrir y d) desarrollo de planes para realizar la transición. El método de Escenarios consiste en la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen en el presente, a una objetivo en el futuro. Entonces, estaríamos hablando de la construcción de “Escenarios Exploratorios”, los cuales pretenden la anticipación a acontecimientos importantes para la organización, que le permitan enfrentar los retos que un futuro incierto traerá; estos escenarios exploratorios parten de tendencias que tienen su base en el presente y se orientan hacia futuros verosímiles (Godet, 2000, Bas, 2001; Castro et al, 2001).
En este orden de ideas se han propuesto cuatro pasos para lograr este objetivo: a) especificación de la situación actual, b) especificación de futuro deseado, c) aclarar la diferencia a cubrir y d) desarrollo de planes detallados para realizar la transición (Der Heijden, 1998; Bas, 2001; Miklos y Tello, 2006).
Diseño de la Investigación: El presente estudio es clasificado como una investigación de carácter exploratoria-descriptiva con un diseño no-experimental cuantitativo (Fraenkel y Wallen, 1996; Jacobs y Razavieh, 1996, Bas, 1999).
Población y Muestra: La población objetivo y accesible del estudio estuvo compuesta por el personal del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) a escala nacional (N= 1200), distribuido en tres categorías: investigadores, técnicos y administrativos. El marco de referencia poblacional se obtuvo del Sistema de Personal de la Oficina de Recursos Humanos del INIA. La técnica de muestreo (n= 287) utilizada fue al azar estratificada (Krejcie y Morgan, 1970).
Recolección de la data: La data fue recolectada a través de un cuestionario diseñado originalmente por Camerom y Quinn (1999), denominado Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), el cual fue modificado para adaptarlo a las condiciones del estudio en el INIA. La validez y confiabilidad de dicho instrumento fue establecida por el investigador a través de un panel de expertos y una prueba piloto.
Análisis de la data: La data fue analizada con el uso de la estadística descriptiva e inferencial. Todos los datos fueron procesados en una computadora personal utilizando el Programa Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS®) base 12.0 para Windows®.
Vol. 31 (2) 2010
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