¿Cómo medir el impacto de los centros de información y gestión tecnológica en el sector empresarial?

How to measure the impact of the information centers and technological management in the enterprise sector?

Orelve Machado La Rosa*

¿Cómo medir el impacto del Centro de Información y Gestión Tecnológica en el sector empresarial del territorio espirituano?

Las actividades de interfase constituyen una extensa gama de actividades que conforman el entorno tecnológico que demanda el proceso de innovación en la empresa para poder asimilar los conocimientos científicos y técnicos, en la forma de nuevos o mejorados productos o procesos comercializados de forma exitosa en el mercado.

Entre estas actividades se encuentran los trabajos de ingenierización para la transferencia vertical  u horizontal de tecnologías, el diseño industrial, la elaboración de proyectos técnicos, la gestión tecnológica, los estudios de mercado y las técnicas promocionales, la actividad gerencial y de comercialización, el desarrollo del factor humano, entre otras.

A partir de este amplio concepto, se puede deducir entonces que la razón de ser fundamental del Centro de Información y Gestión Tecnológica lo constituye la aplicación de técnicas de gestión en apoyo a los procesos de innovación tecnológica en el sector empresarial del territorio.

Dentro de su actividad integra métodos de gestión (administración), evaluación, economía, ingeniería, informática, entre otros. A través de esta gestión se identifican las necesidades y oportunidades tecnológicas, y se planifican, diseñan, desarrollan e implantan soluciones tecnológicas.

Todo este proceso de interacción con el sector empresarial constituye un proceso de administración de las actividades de investigación tecnológica y la transferencia de sus resultados a las entidades productivas.

Debe decirse que para lograr la competitividad de este sector es entonces primordial la capacidad que tenga el centro de enmarcar los desarrollos tecnológicos dentro de la estrategia de la empresa en que actúe.

Para poder medir el impacto de este accionar en el sector empresarial, es necesario entonces, evaluar aspectos tales como el diseño gerencial, la cultura de la innovación, la generación de nuevos conceptos dentro de la organización, el desarrollo de nuevos productos, el rediseño de los procesos productivos y de comercialización y la gestión del conocimiento y la tecnología alcanzados; a  partir de la incidencia del trabajo del CIGET en la organización.

Diseño gerencial.

Uno de los problemas más frecuentes en la empresa cubana radica en la falta de una estructura organizativa eficiente y eficaz que logre gerenciarse como un sistema; esto consiste en estudiar el objetivo en todas sus posibles aristas y complejidad de situaciones, sistemas mayores, subsistemas, elementos, relaciones, propiedades, entornos interno y externo, etc.

En la actualidad se hace cada vez más importante dirigir y orientar las acciones de las diferentes áreas y unidades de la empresa para el cumplimiento de las misiones asignadas, establecer una adecuada comunicación entre la dirección y los trabajadores en general, crear las condiciones necesarias para la mayor participación de los trabajadores en los procesos de dirección y descentralizar la administración de los recursos para asegurar que se eleve la eficiencia en la gestión económica.

Para que una organización marche correctamente, la gerencia debe utilizar un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo para dirigir los procesos productivos y/o de prestación de servicios (Sistemas de Gestión de la Calidad, de Información, Vigilancia Tecnológica, Propiedad Industrial, Control Interno, Atención al Cliente, etc.) y asegurar una acertada toma de decisiones para la satisfacción de sus clientes; debe lograr que su ventaja competitiva  básica radique en la acertada proyección estratégica de su gerencia, basada en novedosas técnicas de dirección (Dirección por Objetivos, Integrada por Proyectos, por Valores, etc.) lo que hace posible un óptimo aprovechamiento de sus recursos humanos, energéticos, financieros y su tecnología; y debe definir claramente, por parte de la gerencia, las necesidades de información para cada una de las operaciones  de su Plan de Negocios y en función de la utilización de la misma incorporar las tecnologías más avanzadas y coordinar adecuadamente las actividades de marketing, logística, producción, venta y postventa.

Cultura de la innovación.

En una organización se debe dirigir el proceso de innovación a partir de la Estrategia de Ciencia e Innovación Tecnológica definida, de manera tal, que se garantice un adecuado nivel de gestión tecnológica, que posibilite la adquisición e incorporación de nuevos conocimientos  científicos y tecnológicos a la actividad que realiza, con el objetivo de mantener e incrementar sus niveles de competitividad y eficiencia.

En una organización hay cultura de la innovación cuando la gerencia realiza una planeación estratégica del negocio teniendo en cuenta las nuevas tendencias del mercado, de los competidores y de la tecnología e incluye en la misma, objetivos concretos y financiamiento para el desarrollo de nuevos productos y servicios; cuando estructura el proceso de innovación en diferentes etapas claves, con la participación sistemática de diferentes áreas de la organización, aporta recursos para gestionar la innovación, con el objetivo de mejorar sus productos y servicios; cuando se asume la innovación como una fuente de competitividad de la organización y así lo transmite a sus trabajadores y a través de la misión y los valores; también lo comunica a sus clientes en sus catálogos, folletos, volantes, etc.; cuando existe y se implementa un plan de desarrollo profesional de todos los trabajadores (acogida, formación continua y evaluación) y se fomenta el concepto de organización inteligente (posee un sistema de aprendizaje estructurado, se aprende de los éxitos y de los fracasos); y cuando se invierte en software, hardware, Internet y otros sistemas de información y comunicación para redefinir los procesos organizacionales y crear nuevos productos y servicios.

Generación de nuevos conceptos.

En las condiciones actuales las organizaciones empresariales tienen que estar generando, continuamente, nuevos conceptos para lograr dirigir, coordinar y controlar  el proceso de elaboración del plan, del plan de negocios y de los presupuestos necesarios, en correspondencia con los lineamientos  y enmarcamientos emitidos por el organismo superior de dirección, de manera que se cumplan los objetivos básicos de su funcionamiento y se recojan  en el las producciones  y servicios seleccionados y otros indicadores directivos.

Este aspecto es muy amplio y en la actualidad puede valorarse de acuerdo a si la organización tiene segmentados a sus clientes y realiza un seguimiento especial a los más exigentes e innovadores, si periódicamente realiza estudios de tendencias del mercado y si analiza las actividades de la competencia para obtener nuevas ideas de mejora y poder adelantarse a las necesidades de los clientes; si existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, el aporte de ideas y el espíritu innovador, se aplica el trabajo en equipos multidisciplinarios, se preparan tormentas de ideas con objetivos concretos, existe retroalimentación con la dirección acerca de las ideas aportadas y se han implementado las buenas ideas; si se planifica la generación y creación de nuevos conceptos en función del ciclo de vida y de la rentabilidad actual y esperada de los diferentes productos, un grupo de trabajo multidisciplinario, lidereado por la dirección, se reúne de forma periódica para analizar las nuevas ideas generadas, analizar su correspondencia con la estrategia y la capacidad para desarrollarla; si se generan muchas ideas que son seleccionadas en función de su viabilidad técnica y rentabilidad esperada, de acuerdo con parámetros como calidad, precio, recursos y tiempo de lanzamiento al mercado y se analiza la relación entre los nuevos productos y los procesos de producción y comercialización; y  si el uso sistemático de estas herramientas permite ampliar la capacidad de generación de nuevos conceptos y seleccionar las mejores ideas y se realiza un seguimiento a los nuevos conceptos.

Desarrollo de productos.

Cuando la empresa ha logrado ‘entender’ el comportamiento de compra del mercado que desea ‘atender’ y ha optado por establecer una posición competitiva que le confiera una ventaja frente a posibles competidores, debe adaptarse a las necesidades de ese mercado. Esta respuesta de la empresa es de relevancia estratégica, sienta las bases para su crecimiento y desarrollo y presenta dos retos significativos como punto de partida. 

El primero de ellos tiene que ver con la definición del negocio al que quiere dedicarse, sobre las dimensiones de los beneficios a ofrecer a los mercados seleccionados y la tecnología para hacérselos llegar. 

El segundo consiste en convertir esa solución tecnológica a Productos y Servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se hacen llegar al mercado.

De las tres dimensiones sobre las que se define el negocio, la tecnología es la que cambia en forma más dinámica, por lo que la actividad de desarrollo de productos es permanente y doblemente riesgosa, ya que tan crítico puede ser no desarrollarlos como fracasar en su introducción. 

Reconocer que los productos y servicios evolucionan a través del tiempo lleva a la empresa a actuar pro activamente para controlar las etapas implícitas en ese proceso de evolución y responder a preguntas críticas.

¿Cómo deberá cambiar el producto a través del tiempo frente al interés de los clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones económicas, tecnológicas, gubernamentales? Más allá de un lanzamiento exitoso, ¿cuánto tiempo transcurre hasta que el producto es 'aceptado' por los clientes? ¿Cómo minimizar el riesgo implícito en el desarrollo de nuevos productos y servicios? 

Debemos entender que un producto o servicio se considera nuevo cuando el consumidor o usuario lo considera nuevo, no cuando es nuevo para la empresa que lo ofrece, por lo que el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios puede ser continuo, dinámico o discontinuo. 

Para el desarrollo de nuevos productos debe partirse de un plan de condiciones  iniciales a cumplir por cada uno, que incluya las especificaciones sobre sus funciones, calidad, precio, recursos, tiempo de desarrollo y los objetivos comerciales y financieros detallados en el plan de marketing: ventas, cuota de mercado, rentabilidad esperada, etc.; las diferentes áreas de la empresa (marketing, ventas, producción, compras, finanzas, etc.) deben trabajar de forma matricial, formando un equipo de trabajo para cada uno de los proyectos, en los que se involucra a los proveedores desde un inicio y se incluyen a los clientes para realizar pruebas del producto en sus diferentes etapas;  debe existir una planificación temporal detallada y con un presupuesto asignado, los resultados parciales del proyecto se deben controlar en reuniones de seguimiento periódicas, con la intención de reducir el tiempo y los costos del desarrollo; y debe utilizarse el diseño industrial para mejorar la funcionalidad del producto y su estética, el diseño se incorpora al producto, a su embalaje, al punto de venta, a la comunicación gráfica, etc., de una forma integrada para reforzar su funcionamiento y el diseño es un elemento clave de diferenciación para la organización.

Rediseño de los procesos productivos.

La organización de de la producción de bienes y servicios desempeña uno de los papeles fundamentales en el sistema empresarial. Si este no se organiza, planifica, coordina, dirige y controla correctamente, el desempeño de la organización se verá seriamente afectado; por lo tanto es de vital importancia que los procesos productivos sean diseñados de forma tal que logren producir bienes y servicios competitivos a partir de las necesidades del cliente.

Los cambios que se apliquen en este sentido deben surgir de la activa participación de los trabajadores de la organización, en el proceso de perfeccionamiento, de forma tal, que lo que se aplique, sea creado por la propia entidad y para ello es importante el sentido común y las posibilidades reales de los cambios.

Para lograr el rediseño de los procesos productivos presentes en la organización existen mecanismos de benchmarking que permiten conocer las tecnologías y los modelos de organización y gestión de las empresas más avanzadas en el sector a nivel mundial, se realizan reuniones periódicas para analizar las tecnologías alternativas y los nuevos modelos organizativos con el objetivo de redefinir los procesos; existe un responsable dentro de la organización, con un presupuesto anual y un equipo de colaboradores que tienen la misión de redefinir y mejorar los procesos, de acuerdo con objetivos concretos de reducción de costos, mejora de la calidad mayor flexibilidad, etc.; y se realizan periódicamente estudios normados para identificar las operaciones mas costosas y/o que aportan poco valor, se estudian las posibles soluciones y se implantan las mejoras.

Rediseño de los procesos de comercialización.

La economía mundial contemporánea está caracterizada por una alta competitividad como resultado de cambios constantes en el entorno y de un acelerado desarrollo científico, lo que exige organizaciones caracterizadas  por la utilización intensiva de sus activos fijos, flexibles, orientadas al cliente y por tanto, a la innovación para lograr su competitividad.

Esta competitividad se refleja también en una mayor exigencia por parte de los consumidores, quienes en un mundo donde la información es característica  de todos los procesos y llega cada vez mejor y en mayor cantidad a todos, reclaman la diferenciación de productos y servicios en elementos no tangibles como marca e imagen que constituyen señales de valor para ellos.

Esta realidad cambia el concepto de calidad de los productos  y nos conduce a un concepto  de calidad como la concibe el cliente, lo que hace  que en la práctica actual no se vendan productos, sino beneficios esperados.

Con el objetivo de mejorar y cambiar los procesos de comercialización la organización debe establecer mecanismos para conocer y analizar las mejores prácticas  de gestión en los procesos comerciales de los competidores y de otras organizaciones afines al sector, de referencia a nivel mundial para revisar periódicamente sus canales de distribución, el proceso de recepción de pedidos, facturación, servicios de postventa, atención a reclamaciones, etc.; la generación de nuevos conceptos no parte de un proceso de comercialización predefinido pues se precisa durante el proceso de desarrollo del producto establecer cuál será el canal de distribución, la modalidad de venta y el servicio postventa, con la posibilidad de replanteárselo a cada paso; el cambio en el proceso de comercialización de la organización tiene que implicar una revolución en el sector y permitirle generar ventajas competitivas y diferenciar sus productos, permitiendo añadir valor a los productos y generar nuevos conceptos; el proceso de comercialización se define para aportar información de mercado útil durante el desarrollo de nuevos productos, los puntos de ventas y los clientes participan en la validación de objetivos concretos, se encuentra creada una línea directa de atención al cliente y se dispone de un sistema de gestión de quejas que le permite realizar mejoras a los productos existentes; y la organización ha conseguido diferenciarse gracias a la aplicación de las TICs a sus procesos de comercialización, las ha aplicado al sistema de gestión de pedidos, en la facturación, en el sistema de atención a quejas y retención de clientes y en el sistema de atención técnica y de postventa, el sistema de información le permite estar en contacto permanente con sus puntos de venta y con los clientes y gestionar la logística de forma adecuada.

Gestión del conocimiento y la tecnología.

En un entorno como el actual caracterizado por crecientes niveles de complejidad, globalidad y dinamismo, la búsqueda de ventajas competitivas requiere que las organizaciones sean capaces de adaptarse y anticiparse a estos cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje. Así pues, numerosos autores en el campo de la dirección estratégica consideran el aprendizaje organizativo como un proceso duradero, vinculado a la adquisición de conocimiento y la mejora de la actuación empresarial.

En este contexto, se debe analizar y vincular la capacidad de  aprendizaje a la gestión del conocimiento y la tecnología, estableciendo un marco de referencia para la actuación de las organizaciones.