Eduardo Armando y Eduardo Vasconcellos*
| RESUMEN: El artículo investiga cómo el caso estudiado, una agencia de publicidad on line, obtiene tecnología de fuentes externas a la organización en comparación con la alternativa de desarrollo interno. Algunas de las conclusiones son: (1) La opción por la adquisición externa de la tecnología es favorecida en relación a la opción del desarrollo interno y hay énfasis en el costo y velocidad; (2) Es presentada una lista de ventajas en la adquisición de tecnología externa en comparación con el desarrollo interno. En el texto estas conclusiones son analizadas profundamente y otras son expuestas detallándose cómo se llegó a ellas. |
ABSTRACT: |
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El objetivo es investigar cómo una empresa de servicios – agencia de publicidad on line - obtiene tecnología externamente en comparación con la alternativa de desarrollo interno. Con un foco en el caso estudiado, se busca responder a las siguientes preguntas: (1) Cuáles son los aspectos críticos a ser considerados en el proceso de adquisición de tecnología? (2) Cuáles son las preguntas que deben ser consideradas en la decisión entre la obtención externa de tecnología y el desarrollo interno? (3) Cuáles son las ventajas en la obtención de tecnología externa? (4) Cuáles serían las ventajas en desarrollar conjuntamente la tecnología con un colaborador?
La cuestión tecnológica es uno de los grandes desafíos del dirigente y sus cambios han transformado el ambiente empresarial. Radnor (1986, p.502-505) explica que, aunque el planeamiento y la gestión de la tecnología tengan importancia estratégica en la determinación de la competitividad de las empresas, pocas les han dado la debida importancia. El perfeccionamiento de la gestión estratégica de la tecnología envuelve la construcción de la capacitación interna y externa (a la empresa) para que, entre otros puntos, pueda adquirir e implementar nuevas tecnologías. La competencia internacional es frecuentemente basada en tecnología. Al mismo tiempo, hay una expansión de las fuentes probables de nuevas tecnologías y un desconocimiento sobre cuándo adquirir qué tipos de licencias.
Conforme McDonald y Leahey (1985, p. 35), la compra de tecnología fuera de la organización es una consideración importante en la aplicación de recursos. La decisión de comprar o licenciar tecnología debe recibir cuidadoso análisis. Las organizaciones deberían establecer una política para estas acciones y no solamente decidir, caso a caso, de manera no sistemática. Cohen y Levinthal (1990, p. 128) afirman que la habilidad para explorar conocimiento externo es un componente crítico de la capacidad innovadora. Cutler (1991, p.11-12) explica que la tecnología no es algo que se entrega puntualmente y que pueda ser empacado y despachado. La transferencia de tecnología es un proceso continuo y complejo de interacciones humanas que implica la necesidad de una nueva filosofía y herramientas de gestión. La innovación en un ambiente competitivo requiere una búsqueda de tecnología externa que sea eficiente y eficaz.
De acuerdo con Jonash (1996, p. 19), los equipos de investigación y desarrollo están siendo desafiados a hacer más con menos y más rápido, y con esto, las empresas están más y más dependientes de la obtención externa de tecnología y de la colaboración para su competitividad.
Conforme Chatterji (1996, p. 48), muchos de los involucrados con la práctica han experimentado problemas, siendo el más importante, el fracaso en tratar la adquisición externa de tecnología como un proceso estratégico. La gestión de un proceso estratégico exigiría, entre otros aspectos, comprometimiento de recursos, coordinación y control de actividades planeadas, mejoría continua a través del aprendizaje y feed back. Otro problema es el énfasis desigual que se coloca en las fases del proceso. El proceso de obtención de tecnología externa es compuesto de varias fases distintas: del desarrollo de un plano global a la captura y diseminación del aprendizaje; de lo que funcionó y de lo que no funcionó. Muchas organizaciones colocarían mucha energía en la etapa de búsqueda, pero fallan al colocar énfasis apropiado en otras partes del proceso.
De acuerdo con Ozolins (1991, p.36), la mayoría de los contratos de tecnología se refieren a la tecnología explícita, o sea, a la acumulada en personas, bajo la forma de conocimientos intelectuales, habilidades manuales o documentos, siendo, por tanto, pasible de venta. Por otro lado, la existencia de un contrato de transferencia de tecnología, no garantiza la verdadera transferencia. No son el envío de instrucciones y de documentos que concretizan la transferencia de los conocimientos. El proceso verdadero solo ocurre cuando el adquiriente absorbe un conjunto de conocimientos que le permitirá desarrollar innovaciones tecnológicas. Una real transferencia ocurre cuando un buen contrato es asociado a la disposición del otorgante y del recibidor para concretar el proceso.
Conforme McDonald y Leahey (1985, p. 36), se debe considerar la cultura del sector para el licenciamiento de tecnología. Hay cinco preguntas críticas que deben ser consideradas en la adquisición de tecnología: (1) Qué tipo de tecnología es necesaria? (2) Qué fuentes de tecnologías están disponibles? (3) Qué tecnología debe ser aplicada a la etapa donde se encuentran los proyectos de la organización? (4) Cómo la tecnología será trasferida? (5) Qué otras consideraciones deben ser tomadas en cuenta?
Mello (1993, p. 78) concluye que las empresas investigadas en su trabajo no utilizan ninguna metodología, itinerario o referencial teórico para el estudio de las alternativas de adquisición tecnológica, la misma conclusión de Slowinski et al (2000, p. 29), que apuntan la excepción de las empresas farmacéuticas y de productos electrónicos investigadas. En la mayor parte de los casos, el conocimiento de las actividades externas de tecnología estaba en las mentes de aquellos que conducían esta actividad.
Sen y Rubenstein (1989, p. 133) notan que los grupos internos de Investigación y Desarrollo (I&D) pueden tener eficacia para resolver problemas, pero normalmente esos grupos no están envueltos con intensidad en el proceso de desarrollo de la tecnología externa. El envolvimiento de estos grupos en las fases de implementación puede ser un gran beneficio para mejorar la eficiencia de la tecnología externa.
Con relación a las barreras a la implementación, Cutler (1991, p.13 y 18) explica que la mayor es el “No-Inventado-Aquí” (NIA) y que adquirir e implementar tecnología con eficacia requiere un plan de transferencia de tecnología de largo plazo. McDonald y Leahey (1985, p. 35) enfatizan que la adquisición de tecnología de fuentes externas debe ser transparente y comunicada apropiadamente.
En términos de puntos críticos para ser considerados en el proceso de obtención de tecnología, específicamente en cuanto a la adquisición externa en comparación con el desarrollo interno, Vasconcellos (2004) propone las siguientes cuestiones: (1) La tecnología está a venta? (2) La tecnología en venta es adecuada a las necesidades? (3) El precio exigido posibilita el retorno adecuado? (4) Hay falta de capacitación interna (recursos humanos e infraestructura con capacitación y disponibilidad apropiados)? (5) El plazo de desarrollo interno atiende a las necesidades de la empresa? (6) El riesgo de fracaso en el desarrollo interno es alto? (7) Los suplidores aceptan las cláusulas que permiten absorción de tecnología? (8) El suplidor acepta cláusulas de apertura a futuras mejoras en la tecnología? (9) El suplidor coloca restricciones de mercado en el uso de la tecnología? (10) La tecnología es de valor secundario en términos de la estrategia global de la empresa? (11) La tecnología está protegida por patente?
De acuerdo con Sen y Rubenstein (1989, p. 123-125), algunas razones por las cuales una empresa obtiene tecnología externamente, en contraste al desarrollo interno, son: (1) Reducción del riesgo en el desarrollo de productos y procesos; (2) Minimizar el uso de recursos necesarios para desarrollar la tecnología internamente; (3) Ganancia de tiempo al entrar al mercado con más rapidez; (4) Obtener conocimiento avanzado rápidamente; (5) Incapacidad de desarrollo interno; (6) Estimaciones más confiables sobre el exito comercial y técnico; (7) Disponibilidad de un proceso generador de economías en términos de costos.
Con relación a la ganancia de tiempo, este factor es confirmado por Radnor (1991, p. 113), que afirma que muchas firmas asumieron estrategias que contemplan la obtención externa de tecnología. Uno de los factores que contribuye para esta tendencia es la necesidad de que la tecnología se encuentre rápidamente disponible para que las empresas puedan enfrentar un mundo crecientemente competitivo.
Chatterji (1996, p. 49) explica que el desarrollo conjunto de tecnología ocurre en ocasiones en que una empresa desarrolla una tecnología con la organización externa. A continuación son presentadas las ventajas y desventajas de esta forma de adquisición. Las mayores ventajas son: (1) Utilización de recursos técnicos complementarios de las dos organizaciones; (2) Compartir riesgos y costos manteniendo el compromiso y el interés de ambas partes. La desventaja es el potencial de conflicto durante el desarrollo, así como en la fase de comercialización.
Cutler (1991, p.12) lista factores que influencian a los gestores a buscar tecnologías fuera de la empresa. Algunos reflejan presiones relacionadas al tiempo disponible para hacerlo o a la necesidad de reducción de la incertidumbre de los costos, plazos y el desempeño de los nuevos productos. Otras razones para buscar la tecnología afuera de la empresa incluyen la falta de capacidad interna para la conducción de determinados programas; preocupación con el mantenimiento y desarrollos incrementales; y el desencanto con el histórico de los desarrollos realizados internamente. Un caso especial que estaría en crecimiento es la presión por adquirir software rápidamente o a costos fijos. También se aborda la cuestión de compra de tecnología externa con la propuesta de una serie de pasos: (1) Reconocimiento; (2) Evaluación; (3) Adquisición; (4) Mejora; e (5) Implementación. Esta serie es llamada frecuentemente de transferencia de tecnología.
De acuerdo con McDonald y Leahey (1985, p. 35-36), la compra externa de tecnologías puede resultar en ventajas como: (a) anticipación de la entrada en el mercado; (b) apoyo a la ganancia en la participación de mercado de la empresa; (c) en la mejoría de la rentabilidad si el participante ya está en el mercado; (d) costos significativamente menores comparados con el desarrollo interno, eliminando o reduciendo las aplicaciones en personal e instalaciones; (e) riesgo mucho menor que el desarrollo interno; (f) conocimiento especializado y habilidades que extrapolan las capacidades del licenciado para desarrollar en un espacio de tiempo razonable; (f) posibilidad de que la función tecnológica se centre en proyectos en los cuales hay mayores capacidades y chances de exito; (g) apoyo técnico continuado para el licenciado a través de un acuerdo de licenciamiento; (h) nuevos licenciamientos para el licenciador y en algunas situaciones de otros licenciados a través de un pool tecnológico; (i) estímulo al desarrollo tecnológico del licenciado; (h) argumentos más fuertes para vender a la alta administración la compra de tecnologías comprobadas de afuera. Puede haber desventajas en el licenciamiento de tecnologías. Algunas de las citadas son: (a) en la mejor de las hipótesis, el actual estado del arte de la tecnología del licenciador, en vez de una tecnología que es superior a las demás; (b) pueden haber problemas en la traducción de la tecnología para las operaciones del licenciado, particularmente si el licenciador es de otro país con cultura e idioma diferentes; (c) puede significar una escalada indeseable de inversiones, resultando en costos adicionales; (d) no necesariamente resulta en conocimiento técnico profundo y entrenamiento de personal que podría obtenerse en las ocasiones en que se desarrolla internamente; (e) el licenciador puede obtener la mejoría del producto a través de las contribuciones y experiencia del licenciado y estas contribuciones pueden fluir hacia competidores de este último; (f) pueden haber efectos adversos en la moral del eventual equipo de investigación y desarrollo que el licenciado tenga; (g) puede ser tan caro que el costo de la licencia absorbe los recursos del negocio.