Revista Espacios Vol 23 No 1 Año 2002

Usos y abusos de la metodología de estudios de caso para analizar los procesos de aprendizaje

Use and abuse of case studies methodology to analyze learning processes.

Gabriela Dutrénit 1

Contenido

RESUMEN

Este trabajo presenta los resultados obtenidos en un estudio de caso de una firma mexicana grande acerca de los mecanismos de aprendizaje tecnológico y los arreglos organizacionales establecidos para estimular un aprendizaje organizacional. Se destacan los diferentes resultados obtenidos al finalizar la primera semana y después de un mes completo en la firma. A partir de esto se reflexiona sobre la duración, profundidad y amplitud que deben tener los estudios de caso. Se discute en qué medida muchos de los estudios de caso de corta duración que se realizan permiten identificar lo que está ‘realmente sucediendo’ en la firma o solo permiten acceder a lo que cierto personal, generalmente en puestos de dirección, ‘piensa que debe estar sucediendo’.

ABSTRACT

This work presents the results obtained in a case study of a large American firm about the mechanisms for technological learning and the organizational arrangements established, in order to stimulate organizational learning. The different results obtained at the firm by the end of the first week and after a whole month, are being emphasized. Starting from there, consideration is given to the duration, depth and extent case studies should have. It is discussed the extent to which many of the short duration case studies that are carried out permit to identify what is ‘really happening’ in the firm, or only allow access to what certain personnel, usually in managerial positions, ‘think should be happening’.

1. Introducción 2

Muchos investigadores utilizan la metodología de estudios de caso para analizar las características de la actividad innovativa en el sector industrial. Sin embargo rara vez se discuten los aspectos metodológicos relacionados con la investigación. El objetivo de este trabajo es presentar un conjunto de resultados de un estudio de caso sobre los procesos de aprendizaje tecnológico y de construcción de capacidades centrales en una firma mexicana, y destacar un conjunto de aspectos metodológicos derivados del mismo.

En este trabajo se presentan los resultados obtenidos en una visita a una firma por una semana y por un mes acerca de los mecanismos de aprendizaje tecnológico y los arreglos organizacionales establecidos para estimular un aprendizaje organizacional.3 El retrato que se obtiene sobre los procesos de aprendizaje en la firma en una visita de una semana es diferente al obtenido luego de un mes completo. A partir de estos resultados se reflexionará sobre la duración, profundidad y amplitud que deben tener los estudios de caso. Se discute en qué medida muchos de los estudios de caso de corta duración que se realizan permiten identificar lo que está ‘realmente sucediendo’ en la firma (las características reales de los procesos de aprendizaje) o solo permiten acceder a lo que cierto personal, generalmente en puestos de dirección, ‘piensa que debe estar sucediendo’.

2. La metodología de investigación

El trabajo se basa en una investigación a nivel de firma y apunta a clarificar preguntas acerca del proceso de construcción de capacidades tecnológicas en el largo plazo. ¿Por qué la firma pudo acumular conocimiento pero no pudo construir capacidades centrales? ¿Cuáles son las características claves de la administración del conocimiento y cómo limitaron la construcción de capacidades centrales?

La estrategia de investigación consistió en realizar un estudio de caso. Los estudios de caso son útiles cuando una investigación busca responder preguntas de ‘cómo’ y ‘por qué’,4 y cuando se busca entender fenómenos que aún no han sido ampliamente investigados5.6 El estudio de caso permite incluir varias fuentes de evidencia. La información utilizada en este estudio de caso se reunió en 1996 durante el trabajo de campo en México y en EUA. En su conjunto se utilizaron 5 fuentes de información.

Entrevistas. Se condujeron dos tipos de entrevistas: (i) abiertas, en las que se preguntó a los entrevistados clave acerca de hechos, opiniones sobre los mismos y sugerencias, estas entrevistas contribuyeron también a identificar temas relevantes; y (ii) focalizadas, en las que se siguió un conjunto articulado de preguntas a los efectos de cubrir temas específicos del caso, muchas de estas preguntas se abrieron para permitir opiniones más libres, mientras que otras fueron más estructuradas.

Las reuniones casuales, conversaciones informales y asistencia a reuniones. Estas actividades contribuyen a generar ideas y a precisar información obtenida durante las entrevistas.

Observación directa. La observación de los problemas que surgieron en la línea de producción durante el trabajo de campo y de la forma en que el personal técnico interactuaba para resolverlos sugirieron características del comportamiento de la firma.

Archivos. Diferentes archivos fueron utilizados, tales como los diseños de la estructura organizacional a lo largo del tiempo, la lista de productos y clientes, las descripciones de posiciones de trabajo, etc. Esta información ayudó a corroborar y rectificar información recolectada a través de las entrevistas.

Documentación. Varios tipos de información documental se reunieron y fueron usados en la investigación, tales como Informes Anuales, minutas de reuniones, reportes de proyectos, memorias de seminarios, periódicos, informes de prensa, algunas publicaciones de la firma, y algunos pocos estudios que se refirieren a diferentes aspectos de la firma. Estos documentos permitieron también corroborar y enriquecer la evidencia obtenida de otras fuentes, así como rectificar las fechas de los acontecimientos analizados.

Las entrevistas fueron la fuente principal de información. Debido a las dificultades para hacer preguntas abiertas acerca de comportamientos, se solicitó a los entrevistados que relataran cuentos acerca de proyectos específicos de desarrollo. A partir de las historias narradas fue posible identificar los comportamientos de la firma.

Para conducir las entrevistas y obtener la información necesaria para la investigación se siguieron los siguientes pasos:

Identificación y selección de proyectos. Se solicitó a informantes clave y a gerentes de la Dirección de Tecnología que señalaran y describieran proyectos de desarrollo importantes a través de entrevistas abiertas. Posteriormente se hizo una selección de los proyectos a analizar en el estudio de caso la cual incluyó proyectos de desarrollo y mejora continua, proyectos recientes y más antiguos, proyectos con diferente nivel de éxito.7

Identificación de los mecanismos de aprendizaje y los arreglos organizacionales para aprender establecidos en la firma. A gerentes de la Dirección de Tecnología se les preguntó acerca de los mecanismos de aprendizaje y los arreglos organizacionales implementados en la firma para aprender. Se les solicitó llenar un cuestionario estructurado para evaluar su importancia. Con esta información se adicionó una lista de mecanismos de aprendizaje y arreglos organizacionales a la guía de entrevistas sobre los proyectos de desarrollo.

Identificación de los comportamientos individuales y organizacionales. Debido a la complejidad de este tema, y a la interacción entre varios factores, fue necesario obtener información de múltiples niveles jerárquicos y perspectivas en la firma. Se siguió la siguiente estrategia para conducir las entrevistas:

Se entrevistó primero al líder de cada proyecto. Se le solicitó que narrara la historia del proyecto. Las entrevistas fueron focalizadas con algunas preguntas estructuradas, en particular se le preguntó en qué medida la lista de mecanismos de aprendizaje y arreglos organizacionales funcionaban.
Se entrevistó a otros participantes claves del equipo de cada proyecto. Se buscó tener diferentes perspectivas acerca de varios aspectos de los proyectos. Las entrevistas abarcaron a personal de diferentes funciones del negocio, departamentos, posiciones jerárquicas y plantas. El uso de múltiples informantes proporcionó más detalles, sugirió temas que habían sido abordados inadecuadamente en otras entrevistas, permitió validar información a través de verificar la información proporcionada por un informante contra la proporcionada por otro, y permitió resolver las discrepancias entre la información proporcionada por diferentes informantes.8 En algunos casos se llevó a cabo una segunda ronda de entrevistas con algunos participantes claves para rectificar algunos puntos relevantes.

Adicionalmente se utilizó a informantes clave dentro de la firma para corroborar la información obtenida en las entrevistas. Esto permitió aclarar dudas, rectificar apreciaciones incorrectas y clarificar temas no tratados a profundidad en las entrevistas. La retroalimentación continua fue una de las bases para la segunda ronda de preguntas acerca de los comportamientos de la firma.

1 Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico, Universidad Autónoma Metropolitana, plantel Xochimilco, dutrenit@cueyatl.uam.mx
2 Agradezco los comentarios de Carlota Pérez, Martín Bell, Keith Pavitt, Alexandre O. Vera-Cruz y Mario Capdevielle a las primeras versiones de este trabajo. Deseo agradecer al Grupo Vitro S.A. por abrirme sus puertas y brindarme la información en que se basa este trabajo. Sin embargo, cualquier error o imprecisión en la información es de mi propia responsabilidad.
3 El aprendizaje se define como el proceso a través del cual las firmas crean conocimiento y adquieren capacidades tecnológicas. Teece et al. (1994) lo definen como un proceso que envuelve repetición y experimentación, lo cual hace posible realizar las tareas mejor y más rápido, e identificar nuevas oportunidades de producción. El aprendizaje tecnológico tiene lugar a dos niveles: individual y organizacional. Simon (1996) señala que “todo aprendizaje tiene lugar primero a nivel individual, dentro de las cabezas de los individuos; una organización aprende sólo en dos formas: (i) por el aprendizaje de sus miembros, o (ii) incorporando a miembros nuevos que tienen el conocimiento que la organización no tuvo previamente”. Así, la definición del aprendizaje, y por lo tanto el proceso de creación de conocimiento, es en primera instancia un asunto individual. Sin embargo, el aprendizaje individual es un fenómeno social, lo que un individuo aprende depende en gran medida de lo que es sabido ya por otros miembros de la organización.
4 Véase Yin (1994:4-9).
5 Leonard Barton (1995b:40).
6 El tipo de pregunta de investigación de este trabajo y la selección de un solo caso condujo a realizar un estudio de caso tipo exploratorio, que es útil para identificar problemas no abordados por la literatura. Véase Yin (1994:41). Dutrénit (2000) describe ampliamente los resultados del estudio de caso.
7 La selección de los proyectos tuvo en cuenta que el conjunto de proyectos se hubieran completado. Esto es para evitar que el fracaso de un proyecto o su interrupción sesgara la percepción sobre los comportamientos de la firma asociados con la implementación de los proyectos. Véase Leonard-Barton (1995b:46).
8 Glick et al. (1995:142).

Vol. 23 (1) 2.002
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RESUMEN Este trabajo presenta los resultados obtenidos en un estudio de caso de una firma mexicana grande acerca de los mecanismos de aprendizaje tecnológico y los arreglos organizacionales establecidos para estimular un aprendizaje organizacional. Se destacan los diferentes resultados obtenidos al finalizar la primera semana y después de un mes completo en la firma. A partir de esto se reflexiona sobre la duración, profundidad y amplitud que deben tener los estudios de caso. Se discute en qué medida muchos de los estudios de caso de corta duración que se realizan permiten identificar lo que está ‘realmente sucediendo’ en la firma o solo permiten acceder a lo que cierto personal, generalmente en puestos de dirección, ‘piensa que debe estar sucediendo’.		ABSTRACT This work presents the results obtained in a case study of a large American firm about the mechanisms for technological learning and the organizational arrangements established, in order to stimulate organizational learning. The different results obtained at the firm by the end of the first week and after a whole month, are being emphasized. Starting from there, consideration is given to the duration, depth and extent case studies should have. It is discussed the extent to which many of the short duration case studies that are carried out permit to identify what is ‘really happening’ in the firm, or only allow access to what certain personnel, usually in managerial positions, ‘think should be happening’.