Perfiles dominantes en la relación cliente-proveedor: Los sectores conexos a la industria petrolera 5/5

Dominant profiles in the client-supplier relationship: Sectors connected to the oil industry

Jesús Peña

Análisis del índice general de calidad de la relación cliente-proveedor

El índice general, por encontrarse en un nivel de agregación alto, es útil principalmente para jerarquizar las empresas estudiadas. Gracias a él podemos establecer cuán bien o cuán mal una empresa en particular lo está haciendo en este renglón, en relación con sus competidoras. Pero más allá de ello, también es factible hacer apreciaciones acerca de las posibilidades de mejoramiento absoluto en esta área de desempeño, habida cuenta del limite máximo (100%) establecido (normalizado) para el índice.

Es así como observamos (gráficos del 17 al 20), que sólo un 8% del total de las empresas estudiadas supera el 60% de despliegue o aprovechamiento de las posibilidades planteadas en las relaciones cliente-proveedor (entre las empresas de Servicios se alcanza el 14%, en las Manufactureras es el 11% y en las de Consultoría se trata del 0%).

Aun así, en todos los casos una clara mayoría se sitúa en el rango del 40%-60% de despliegue de sus posibilidades (55% en el total de las empresas estudiadas, 56% entre las Manufactureras, 59% entre las de Consultoría y 50% entre las de Servicios).

La proporción de empresas situadas en la peor situación (aprovechamiento inferior al 20% de las posibilidades representadas por las relaciones cliente-proveedor), es inferior al 8% de la población. Esta situación es equivalente para todos los tipos de empresas estudiadas.

Si nos concentramos en los comportamientos promedios dentro de cada tipo de empresas (gráfico 21), podemos observar la existencia de un relativamente mejor equilibrio en los diferentes índices por parte de las empresas de Manufactura; entre tanto, las de Consultoría señalan la notable desproporción ya mencionada en el desaprovechamiento de la calidad de los flujos intercambiados (apenas 4% de despliegue, en tanto los otros dos índices de igual nivel no bajan del 50%).

En todas las tipologías destaca el alto valor promedio del índice de acreditación (58% en empresas de Manufactura, 62% en las de Consultoría y 63% en las de Servicios).

El análisis conjunto de los tres indicadores desarrollados (ver Figura 2), nos permite comprobar que existe un perfil dominante de comportamiento entre las empresas estudiadas, que las coloca en el cuadrante que señala una alta acreditación como interlocutores con una baja calidad de los flujos intercambiados. Son escasas las empresas que escapan a esta contradicción y se colocan en el cuadrante que podría considerarse más positivo (alta acreditación como interlocutores / alta calidad de los flujos intercambiados).
El análisis de los índices generales nos señala otra arista valiosa para este tipo de estudios: la comparabilidad (aunque ciertamente por ahora muy limitada) con el desempeño observado en otras realidades. Así, por ejemplo, un estudio realizado muy recientemente en Alemania (Harabi, 1998), nos permite detectar las notables distancias existentes entre el comportamiento identificado en varias de las industrias de ese país, en comparación con las venezolanas. Como muestra señalemos que el ‘intercambio informal de conocimiento técnico entre clientes y proveedores’ (componente de lo que en nuestra terminología llamamos ‘flujos que implican interacciones para el aprendizaje mutuo’) es practicado en la industria química y petroquímica alemana por más del 60% de las empresas, en tanto que menos del 25% de las empresas del cluster petrolero nacional despliegan este comportamiento. Hasta ahora no conocemos otros estudios que nos permitan ampliar los puntos de comparación. En todo caso, una de las tareas pendientes es levantar/identificar información equivalente en otras industrias venezolanas o extranjeras, para establecer, hasta dónde esto es posible, puntos de comparación más diversificados.
Los resultados indican que sólo una pequeña proporción de las empresas proveedoras (una décima parte del total) reconoce que incorpora en sus relaciones con sus clientes, una adecuada proporción de los contenidos relevantes, en particular los dirigidos al desarrollo de estrategias de aprendizaje y crecimiento competitivos.
Se observan diferencias importantes en el comportamiento de las empresas de Ingeniería y Consultoría con relación al resto, ya que en este grupo es todavía más pequeño el grupo de empresas con contenidos intercambiados relevantes (aprovechamiento promedio de un 4% de las posibilidades y con un 0% de empresas con más del 40% de despliegue de las mismas)
Por último, se hace evidente que se requiere poner en acción estrategias de desarrollo sectorial y empresarial que abran las puertas a intercambios más calificados. Esto pasa por dos extremos de acción:

Programas individualizados, específicos para la situación de cada empresa interesada (en los cuales se deben abordar asuntos que pueden ir desde la cultura de la organización hasta los mecanismos de información e intercambio a su disposición)
Programas sectoriales, propios de política pública o de las cámaras interesadas (que deben plantearse tareas que van desde la creación de confianza entre los interlocutores, hasta el desarrollo de plataformas tecnológicas y de información que faciliten los intercambios relevantes)